4 claves para pasar de sobrevivir a prosperar
Una Estrategia Digital frente al COVID 19 en tu empresa puede ser la diferencia que te ayude a sobrevivir y a poder prosperar en la nueva normalidad.
Como salir de esta con una estrategia digital.
Si fueras una planta, ¿seguirías creciendo, floreciendo y resistiendo durante una sequía o en una inundación?
¿O te marchitarás y apenas sobrevivirías cuando las circunstancias de la naturaleza no son las ideales?
Esta es la diferencia entre sobrevivir y prosperar. Por supuesto, los humanos, y no digamos las empresas, son mucho más complejos que las plantas, pero es cierto que dos humanos en las mismas circunstancias pueden tener dos formas muy diferentes de estar en el mundo.
Para muchos, ahora se nos avecina la prueba más dura: como devolver nuestro negocio hacia una cierta estabilidad, en un entorno en el que aún no se ha encontrado una vacuna, con un nuevo rebrote amenazando devolvernos al confinamiento, y con las economías tambaleándose.
Una Estrategia Digital frente al COVID 19 transformará todos los sectores en los próximos 12 a 18 meses. Aquí tienes 4 claves para pasar de sobrevivir a prosperar
1. Aceleración de las estrategias digitales para recuperar ingresos y consolidar nuevos canales de venta
Una aceleración de lo digital, lo tecnológico y lo analítico en tu empresa es clave para pasar de sobrevivir a prosperar en la nueva normalidad.
Ya es un cliché: la crisis de COVID-19 ha acelerado el cambio a lo digital. Pero las mejores empresas van más allá, para mejorar y expandir sus canales digitales. Están utilizando con éxito estrategias digitales para conseguir nuevas fuentes de datos, con estrategias digitales que que generan leads al conectar con los clientes de forma emocional y tratar así de fortalecer sus vínculos.
Durante la crisis actual, las empresas han trabajado más rápido y mejor de lo que jamás imaginaron hace solo unos meses. Mantener esa sensación de «somos capaces de hacerlo» será una fuente permanente de ventaja competitiva.
2. Operaciones de reconstrucción
La pandemia de coronavirus ha cambiado radicalmente los patrones de demanda de productos y servicios en todos los sectores, al tiempo que expone puntos de fragilidad en las cadenas de suministro y redes de servicios globales. Al mismo tiempo, ha sido sorprendente lo rápido que se han adaptado muchas empresas, creando nuevos niveles de visibilidad, agilidad, productividad y conectividad con el cliente final.
Ahora los CEO se preguntan: ¿Cómo podemos sostener este desempeño y mejorarlo? A medida que los CEO buscan reinventar su forma de trabajar y, por lo tanto, posicionarse para la Nueva Normalidad, están surgiendo cinco temas.
Construcción de resiliencia operativa. Las compañías más fuertes están rediseñando sus cadenas de suministro para protegerse contra una gama más amplia y más aguda de posibles nuevos choques. Además, actúan rápidamente para reequilibrar su base global de activos y la combinación de proveedores. El modelo de abastecimiento global que alguna vez prevaleció en las cadenas de valor ha disminuido constantemente a medida que las nuevas tecnologías y los patrones de demanda de los consumidores fomentan la regionalización de las cadenas de suministro.
Es probable que esta reinvención y regionalización de las cadenas de valor mundiales también acelere la adopción de otras palancas para fortalecer la capacidad de recuperación operativa, incluido un mayor uso de proveedores externos para complementar las operaciones internas, una mayor capacitación cruzada de la fuerza laboral y un doble o incluso triple abastecimiento.
Acelerar la digitalización, con una Estrategia Digital frente al COVID 19, de la cadena de valor de extremo a extremo. La creación de este nuevo nivel de resistencia de las operaciones podría ser costoso, tanto en tiempo como en recursos. Sin embargo, la buena noticia es que los principales innovadores han demostrado cómo la «Industria 4.0» (o el conjunto de herramientas y enfoques digitales y analíticos de la Cuarta Revolución Industrial) puede reducir significativamente el costo de la flexibilidad.
En resumen, las operaciones de bajo costo y alta flexibilidad no sólo son posibles: están sucediendo. La mayoría de las empresas ya estaban digitalizando sus operaciones antes de que llegara el coronavirus. Si aceleran estos esfuerzos ahora, probablemente verán beneficios significativos en productividad, flexibilidad, calidad y conectividad del cliente final.
Aumento rápido de la transparencia de gastos de capital y gastos operativos. Para sobrevivir y prosperar en medio de las consecuencias económicas, las compañías pueden construir sus próximas operaciones normales en torno a un enfoque renovado del gasto.
Un conjunto completo de metodologías habilitadas por la tecnología está acelerando la transparencia de costos, comprimiendo meses de esfuerzo en semanas o días. Estos enfoques digitales incluyen el análisis de gastos de adquisición y la limpieza, el reequilibrio de inventario de extremo a extremo y el diagnóstico de gasto de capital y la racionalización de la cartera.
Las empresas también están tratando de convertir los costos de capital fijo en variables al aprovechar los modelos «como servicio».
Abrazando el futuro del trabajo. El futuro del trabajo , definido por el uso de más automatización y tecnología, siempre se acercaba. Una Estrategia Digital frente al COVID 19 es necesaria ya que este ha acelerado el ritmo. Los empleados de todas las funciones, por ejemplo, han aprendido cómo completar tareas de forma remota, utilizando herramientas de comunicación y colaboración digital.
En las operaciones, los cambios irán más allá, con una disminución acelerada de las tareas manuales y repetitivas y un aumento en la necesidad de asistencia técnica y analítica. Este cambio requerirá una inversión sustancial en la participación de la fuerza laboral y la capacitación en nuevas habilidades, muchas de las cuales se ofrecen mediante herramientas digitales.
Reimaginando una ventaja competitiva de operaciones sostenibles. Los cambios dramáticos en la estructura de la industria, las expectativas de los clientes y los patrones de demanda crean una necesidad de cambios igualmente dramáticos en las estrategias de operaciones para crear una ventaja competitiva y nuevas propuestas de valor para el cliente.
Las compañías reinventarán el papel de las operaciones en sus empresas, creando un nuevo valor a través de una capacidad de respuesta mucho mayor a sus clientes finales, incluyendo, entre otros, el desarrollo acelerado del producto y la innovación de la experiencia del cliente, la personalización masiva, la sostenibilidad ambiental mejorada y más interconectados, gestión ágil del ecosistema.
Pasar a la acción. Para mantenerse al día durante COVID-19, las empresas se han movido rápidamente. Las ventas y la planificación de operaciones solían hacerse semanalmente o incluso mensualmente; ahora una cadencia diaria es común. Para construir sobre este progreso, la velocidad seguirá siendo esencial.
Las empresas que reconocen esto, y que están dispuestas a establecer nuevos estándares y cambiar viejos paradigmas, construirán una ventaja estratégica a largo plazo.
3. Repensar la organización.
En 2019, un minorista líder estaba explorando cómo relanzar su negocio para vender online; El plan se alargó más 18 meses. Cuando el bloqueo de COVID-19 golpeó, se activó en dos días. Hay muchos más ejemplos de este tipo. ¿Cómo podemos decirnos a nosotros mismos que no podemos ser más rápidos? Nuestras prioridades están cambiando.
Podríamos llamarlo «el gran descongelamiento»: en el calor de la crisis del coronavirus, las organizaciones se han visto obligadas a trabajar de nuevas formas y están respondiendo. Gran parte de este progreso proviene de cambios en los modelos operativos.
Los objetivos claros, los equipos enfocados y la rápida toma de decisiones han reemplazado a la burocracia corporativa. Ahora, a medida que el mundo comienza a moverse hacia la era posterior a COVID-19, los líderes deben comprometerse a no regresar mediante una Estrategia Digital frente al COVID 19. La forma en que reconsideran sus organizaciones contribuirá en gran medida a determinar su ventaja competitiva a largo plazo.
Específicamente, deben decidir quiénes son, cómo trabajar y cómo crecer.
Quienes somos. En una crisis, lo que realmente importa se vuelve muy claro, rápidamente. La estrategia, los roles, la propiedad personal, la orientación externa y el liderazgo, ahora se pueden ver con mucha más claridad. Creemos que el contrato social entre el empleado y el empleador está cambiando radicalmente.
Una característica notable de las empresas que se han adaptado bien es que tienen un fuerte sentido de identidad.
Los líderes y los empleados tienen un sentido de propósito compartido y una cultura de desempeño común; saben lo que representa la empresa, más allá del valor para los accionistas, y cómo hacer las cosas bien.
Cómo trabajamos. Muchos líderes están reflexionando sobre cómo los equipos pequeños y ágiles construidos con prisa para enfrentar la emergencia COVID-19 tomaron decisiones importantes más rápido y mejor. Lo que las empresas han aprendido no puede ser ignorado, a saber, que una organización más plana que delega la toma de decisiones en una red dinámica de equipos es más efectiva. Están reconectando sus circuitos para tomar decisiones más rápido y con mucha menos información y certeza que antes. En un mundo donde el ritmo rápido es lento, las empresas que pueden institucionalizar estas formas de descentralización rápida y efectiva se adelantarán a la competencia.
Muchos líderes están reflexionando sobre cómo los equipos pequeños y ágiles construidos con prisa para enfrentar la emergencia de COVID-19 tomaron decisiones importantes más rápido y mejor.
Las organizaciones también muestran una apreciación más profunda por igualar el talento adecuado, independientemente de la jerarquía, con los desafíos más críticos. En un entorno con fuertes presiones de costos, los líderes, verán el valor de continuar simplificando y racionalizando sus estructuras organizacionales. La experiencia ha mostrado una mejor manera, con roles críticos vinculados a oportunidades de creación de valor y roles de liderazgo que son mucho más fluidos, con nuevos líderes que emergen de lugares inesperados: la prima se coloca en el carácter y los resultados, en lugar de la experiencia o la experiencia. Sin embargo, esto solo puede funcionar si el talento está ahí. Contratar y conservar el mejor talento, el capital más escaso de todos, significa crear una experiencia laboral única y comprometerse con un énfasis renovado en el desarrollo del talento.
Cómo crecer. Al salir de la crisis, las organizaciones deben responder preguntas importantes sobre el crecimiento y la escalabilidad. Tres factores serán los más importantes: la capacidad de incorporar datos y análisis en la toma de decisiones; la creación de plataformas de aprendizaje que apoyan tanto la experimentación individual como institucional y el aprendizaje a escala; y el cultivo de una cultura organizacional que fomenta la creación de valor con otros socios.
Las organizaciones que están haciendo el cambio de sistemas cerrados y relaciones transaccionales individuales a plataformas digitales y redes de asociaciones mutuamente beneficiosas han demostrado ser más resistentes durante la crisis.
«Cada negocio es ahora un negocio de tecnología, y lo que más importa es una comprensión profunda del cliente, que está habilitada por la tecnología», comentó un CEO una PYME.
Al organizarse para alentar la generación de información, por ejemplo, al vincular bienes y servicios que antes no estaban conectados, la tecnología está revolucionando la forma en que las organizaciones se relacionan con sus clientes y los clientes de sus clientes. Por lo tanto, crear ecosistemas habilitados digitalmente es fundamental porque catalizan el crecimiento y permiten una rápida adaptación.
Cuando llegó la crisis, nuestra empresa trasladó a todos sus empleados directos a tiempo completo a un entorno operativo virtual; mientras tanto, su socio de outsourcing, recordó el CEO, «se escondió detrás de su contrato y provocó un enfrentamiento».
No es difícil imaginar quién está mejor ubicado para tener éxito en el entorno empresarial más flexible posterior a COVID-19, donde se comparte la creación de valor y las asociaciones estratégicas son aún más importantes.
4. Acelera la adopción digital para permitir la reinvención.
En los últimos meses, ha habido una transformación en la forma en que interactuamos con nuestros seres queridos, hacemos nuestro trabajo, obtenemos atención médica, pasamos tiempo libre y realizamos muchas de las transacciones rutinarias de la vida desde casa. Estos cambios han acelerado la migración a tecnologías digitales a una escala y velocidad asombrosas, en todos los sectores.
«Estamos presenciando lo que seguramente será recordado como un despliegue histórico de trabajo remoto y acceso digital a servicios en todos los sectores», comentó un CEO de tecnología. Pensamos que él está en lo correcto. A partir de la recuperación de COVID-19, lo digital desempeñará un papel decisivo en nuestras vidas.
Durante el período de recuperación de reapertura parcial, los líderes empresariales enfrentarán algunos desafíos fundamentales. Una es que el comportamiento del consumidor y los patrones de demanda han cambiado significativamente y continuarán haciéndolo. Otra es que la forma en que la economía vuelve a la vida diferirá de un país a otro e incluso de una ciudad a otra. Por ejemplo, los consumidores pueden sentirse cómodos yendo a restaurantes antes que pensar en coger un avión o ir a eventos deportivos. Probablemente, las primeras señales de una mayor demanda de los consumidores vendrán repentinamente y en grupos. Analizar estas señales de demanda en tiempo real y adaptarse rápidamente para recuperar las cadenas de suministro y los servicios será esencial para que las empresas naveguen con éxito la recuperación.
Para abordar estos desafíos, los líderes deberán establecer una agenda digital ambiciosa y aplicarla rápidamente, en el orden de dos o tres meses, en oposición a la norma anterior de un año o más.
Hay cuatro elementos en esta agenda:
- Reorientar los esfuerzos digitales para reflejar las expectativas cambiantes de los clientes. Para adaptarse, las empresas deben repensar rápidamente los viajes de los clientes y acelerar el desarrollo de soluciones digitales. El énfasis será diferente para cada sector. Para muchos minoristas, esto incluye crear una experiencia de comercio electrónico sin interrupciones, que permita a los clientes completar todo lo que necesitan hacer en línea, desde la investigación inicial y la compra hasta el servicio y las devoluciones. Para las compañías automotrices, esto podría significar establecer nuevos modelos de distribución digital para manejar intercambios, financiación, servicio y entrega a domicilio de automóviles. Para industrias como las aerolíneas, garantizar la salud y la seguridad será esencial, por ejemplo, reinventando la experiencia del pasajero con experiencias de check-in, embarque y en vuelo «sin contacto».
- Usar datos, Internet de las cosas y AI para administrar mejor las operaciones. Paralelamente, las empresas deben incorporar nuevos datos y crear nuevos modelos para permitir la toma de decisiones en tiempo real. De la misma manera que muchos modelos financieros y de riesgo tuvieron que ser reconstruidos después de la crisis financiera de 2008, será necesario recalibrar el uso de datos y análisis para reflejar la realidad posterior a COVID-19. Esto implicará validar rápidamente los modelos, crear nuevos conjuntos de datos y mejorar las técnicas de modelado. Hacer esto correctamente permitirá a las empresas navegar con éxito el pronóstico de la demanda, la gestión de activos y hacer frente a nuevos volúmenes masivos.
- Acelerar la modernización tecnológica. Las empresas también deberán mejorar considerablemente su productividad de TI para reducir su base de costes y financiar un desarrollo rápido y flexible de soluciones digitales. Primero, esto requiere reducir rápidamente los costes de TI y hacerlos variables siempre que sea posible para satisfacer la demanda. Esto significa averiguar qué costos son flexibles en el medio plazo, por ejemplo, evaluando costes no esenciales relacionados con proyectos o mantenimiento, y reasignando recursos. En segundo lugar, esto implica definir una futura plataforma de productos de TI, establecer las habilidades y roles necesarios para mantenerla, mapear estas habilidades en el nuevo modelo de organización y desarrollar líderes que puedan capacitar a las personas para desempeñar los roles nuevos o adaptados. En tercer lugar, será necesario acelerar la adopción de tecnologías de nube y automatización,
- Aumente la velocidad y la productividad de las soluciones digitales. Para hacer frente a la crisis y sus consecuencias, las empresas no solo necesitan desarrollar soluciones digitales rápidamente, sino también adaptar sus organizaciones a los nuevos modelos operativos y entregar estas soluciones a clientes y empleados a escala. Resolver este desafío de «último kilómetro» requiere la integración de los procesos empresariales, la incorporación de la toma de decisiones basada en datos y la implementación de la gestión del cambio. Hay maneras diferentes de hacer esto. Una amplia variedad de empresas, desde bancos hasta la industria textil, han acelerado la entrega al establecer una «fábrica digital» interna con equipos multifuncionales dedicados a adaptar las prioridades comerciales a las prácticas digitales. Otros, además de reinventar sus negocios principales, han establecido nuevas entidades de creación de negocios. para capturar nuevas oportunidades rápidamente.
Todo esto está pasando en el mundo y no se trata, solamente, de grandes compañías con grandes recurso y presupuestos. El cambio arranca desde abajo desde la concepción de la idea para un nuevo modelo de negocio o la rápìda adaptación del modelo actual con una Estrategia Digital frente al COVID-19
La velocidad del cambio se está acelerando. Bienvenidos a la era de la inestabilidad constante !!!
