El éxito de una transformación digital depende de los líderes de una organización, especialmente del CEO. En las transformaciones digitales, el CEO es aún más crítico debido a la magnitud del cambio, el grado de interrupción y el poder de inercia.
La transformación digital requiere nuevas formas de trabajar, no solo nuevas tecnologías. El recurso más escaso en muchas empresas no es necesariamente el conocimiento tecnológico sino el liderazgo. Los líderes necesitan la capacidad de analizar una avalancha de iniciativas digitales, administrar ciclos de innovación acelerados y remodelar la organización en torno a nuevos enfoques, ágilmente.
Aquí hay cinco reglas de oro de la transformación digital para que sigan los CEOs.
1. Aprende desde el exterior, pero mantente fiel a tu ADN
Las empresas establecidas deben adoptar las innovaciones que están impulsando la economía digital. Los nativos digitales, han atacado con éxito diferentes industrias al satisfacer las necesidades de los clientes de nuevas maneras y aprovechando la innovación tecnológica. Igualmente importante, estas compañías han creado nuevos modelos operativos y culturas.
Los CEOs necesitan aprender de los éxitos de estos nuevos competidores y entender que los clientes son digitales y su empresa no puede permitirse el lujo de estar fuera de juego.
No asumir que tales lecciones no se aplican a su empresa o hacer solo pequeños ajustes al status quo, no funciona. Los CEO deben estudiar cuidadosamente cómo pueden aplicar de manera amplia nuevas formas de trabajo, nuevos niveles de servicio al cliente y nuevas plataformas tecnológicas para su propia organización. No es suficiente hacer un rápido curso de marketing digital o poner un ejecutivo tecnológico en la junta directiva.
Al mismo tiempo, las empresas no deberían abandonar sus fortalezas y cultura centrales. Una organización que ha existido durante 20 años o más tiene cualidades duraderas y comprobadas que no tienen porque desaparecer en la era digital.
2. Sigue el mapa, confía en el terreno
La visión crea la intención y establece la dirección y la ambición. Los planes establecen la responsabilidad y los resultados. La visión y los planes son requisitos críticos en una transformación. Pero las transformaciones digitales requieren espacio para las correcciones del curso. Es imposible reajustar hasta el último detalle e identificar el lugar de aterrizaje preciso de la transformación.
Los líderes, en otras palabras, necesitan articular un esquema estratégico amplio y el propósito y contexto para el cambio. Pero también deben estar abiertos a los comentarios de las personas de la organización, de los clientes y de los socios. Necesitan poder corregir el curso ejerciendo un liderazgo adaptativo.
El liderazgo adaptativo no es un código para el liderazgo indeciso. Una forma para ser más adaptable, de sentido común, es realizar revisiones más frecuentes. Las revisiones comerciales trimestrales reemplazan los ciclos anuales de planificación. Las correcciones de curso ocurren semanalmente o incluso diariamente en lugar de mensualmente.
Otra idea de sentido común es forzar las interacciones cara a cara para resolver las diferencias. El propósito es simple: tener una visión completa del estado de todos los proyectos y resolver los problemas rápidamente. Si un problema no puede resolverse en cinco minutos, se escalará al siguiente nivel.
3. Para la transformación digital de la empresa prueba diferentes enfoques
Del mismo modo que los líderes deben establecer una visión amplia pero permitir la improvisación, también deben adoptar más de un enfoque para la transformación digital. El nivel de volatilidad y ambigüedad en el mercado hace que sea imposible para los líderes saber con precisión qué funcionará y qué capacidades tecnológicas y analíticas pueden necesitar adquirir. Hay al menos dos tipos de apuestas que las empresas deben considerar:
- Innovación abierta. Las empresas que se han transformado con éxito generalmente participan en ecosistemas digitales, de innovación más amplios. Aprovechan los desarrollos más allá de la organización y permiten que sus clientes mejoren el aprovechamiento de su conjunto de productos y servicios. Por ejemplo, publicar una API para facilitar entradas en su softwarepermite ofrecer servicios complementarios y de fidelización.
- Construcción de cartera. En términos de creación de acuerdos, asociación y aventuras, las transformaciones digitales se basan en muchas apuestas pequeñas y manejables. Las empresas deben evaluar docenas de diferentes enfoques, inversiones y asociaciones; pilotear o incubar unos pocos; y luego construir y escalar solo los más prometedores. Estos ejercicios deben ocurrir en el contexto de la visión general. “Deja que florezcan mil flores” es un buen eslogan, pero ojo! puede ser una receta para perder el enfoque y desperdiciar recursos.
4. Digitalizar la empresa implica empoderar a los empleados
Una estrategia digital es tan buena como la organización que intenta ejecutarla. Las empresas deben hacer cientos de cosas bien para crear una organización digital, pero tres se destacan por encima del resto.
- La primera es encontrar la mejor forma de garantizar el impulso y el éxito. Idealmente, el CEO y los líderes del impulso digital en la empresa junto con el departamento de marketing impulsarán la transformación digital. Pero para algunas compañías, especialmente aquellas que hayan empezado recientemente el viaje, puede tener sentido designar un líder digital que maneje y coordine temporalmente todas las actividades digitales.
Cuanto más disruptiva sea la iniciativa, más necesitarán el CEO y el líder digital para liberar a la organización de los grilletes del legado y el hábito tradicional. Una forma de hacerlo es crear una estructura organizativa para nuevas ideas de negocio que, en consonancia con lo que podríamos llamar, la “regla del nivel más dos”, informe dos niveles por encima de su jerarquía natural para garantizar el soporte y la visibilidad de dicha iniciativa.
- El segundo problema es una cuestión relacionada pero más amplia, sobre qué centralizar y qué descentralizar: ¿dónde se ubicarán los recursos digitales dentro de la organización y cómo se gestionarán? La respuesta “correcta” depende de una compleja interacción de fuerzas.
De cualquier manera, el CEO tendrá que gestionar los intercambios entre la estandarización y la experimentación y crear roles y derechos de decisión para las actividades digitales. Muchas empresas comienzan con un sesgo hacia la centralización pero, a medida que mejoran las capacidades digitales generales de la organización, los recursos digitales eventualmente se trasladan a las líneas de negocios y negocios regionales o filiales. Cuando esto sucede, a menudo desaparece el papel del jefe de operaciones digitales.
- Finalmente, los líderes deben introducir formas ágiles de trabajar en su organización. Para los líderes tradicionales que ascendieron paso a paso a lo largo de una jerarquía, la palabra ágil puede ser desorientador. Por diseño, los equipos ágiles son rápidos, multifuncionales, experimentales y autodirigidos. Una cosa es tener algunos equipos piloto ágiles, y otra muy distinta para grandes áreas de una organización global ser ágiles.
El papel de los líderes cambia notoriamente en una organización ágil. Necesitan aprender nuevos comportamientos y dejar atrás los viejos hábitos. Ágil, por ejemplo, se basa en el empoderamiento de los empleados en lugar de la jerarquía rígida y la gobernanza. Los líderes en una organización ágil establecen el contexto y el propósito, aseguran la alineación y permiten la autonomía. Encontrar el equilibrio entre la alineación y la autonomía es la prueba definitiva de liderazgo durante una transformación digital.
5. Construye un canal de talentos
Si una estrategia digital es tan fuerte como la organización que la ejecuta, también es tan efectiva como las personas que la ejecutan. El talento, casi siempre en la “lista corta” de preocupaciones principales de un CEO, se vuelve aún más crítico durante una transformación digital.
Si bien puede ser tentador para el personal de iniciativas digitales trabajar exclusivamente con contrataciones externas, un enfoque más prometedor es capacitar al personal actual en capacidades digitales. Algunas empresas han creado academias internas o centros digitales que capacitan a los empleados en capacidades específicas, como inteligencia artificial y análisis de datos, así como en nuevas formas de trabajo, más ágiles, que son propicias para las actividades digitales.
Después del entrenamiento, que generalmente dura unos pocos meses, estos empleados regresan a sus puestos online armados con nuevas habilidades y nuevos enfoques. Por supuesto, para algunos puestos, las empresas pueden necesitar salir para contratar talento. Pero dado el nivel de competencia y la necesidad para los empleados de mantener sus puestos de trabajo de forma competitiva, eso debería hacerse solo de forma selectiva.
Conclusiones
La sabiduría convencional sugiere que las transformaciones son maratones que requieren disciplina y moderación. Pero las transformaciones digitales son diferentes. El ritmo puede ser implacable. Los objetivos pueden ser más ambiguos que los de una transformación tradicional.
Puede haber más necesidad de apoyo externo. Los CEO pueden necesitar actuar rápido cuando se requieren decisiones rápidas. Es posible que necesiten actuar sobre información más imperfecta de la que es su costumbre. Es posible que necesiten trabajar de una forma que consideren “ajena a la de un CEO”. Pero en la era de la agilidad, los CEO no pueden esperar que sus equipos corran si ellos continúan trotando.
